CRISIS, TALENTO Y CREATIVIDAD

Compartimos con ustedes este artículo de Esteban Rafele de la Redacción de LA NACION que nos habla a traves de un experto de la oportunidad de la crisis, de como se "caza" un talento en estos días y de la creatividad de los argentinos según él.

Para Luis Conde, presidente de Seeliger y Conde, el cazatalentos español, nuevas oportunidades surgieron a partir de 2002 para los argentinos porque "la crisis hizo mover al talento"
Cree que la capacidad de adaptarse al cambio fue una cualidad que destacó a los ejecutivos que migraron a Europa.
"De la incertidumbre y el padecimiento de una crisis como la que vivió la Argentina salen cosas buenas", se apura en destacar el buscador de talentos español Luis Conde, presidente de la firma Seeliger y Conde, una de las líderes en el mercado hispanohablante.

"La crisis argentina ha hecho que el talento se moviera -explica-. Yo vi en España una cantidad de argentinos bien formados, dispuestos a empezar de cero, y eso genera un desarrollo de neuronas encomiable."
En diálogo con LA NACION, Conde analizó el perfil de los ejecutivos del mundo globalizado, cómo se adaptan las empresas familiares al cambio constante y las cualidades que destacan a los argentinos en puestos ejecutivos.
-¿Cuál es la importancia de los ejecutivos hoy?
-El cuello de botella del crecimiento de las empresas en el mundo de hoy, sin ninguna duda, es la falta de talento; está en las personas. En un momento determinado, el cuello de botella era la tecnología; luego fue el dinero y, más tarde, la información, pero hoy con Internet no lo es. Hoy las personas son el bien escaso.
-¿Todas las empresas buscan el mismo tipo de talento?
-Hay dos tipos de talento. Los private equities [fondos de inversión], que suelen invertir en una compañía, apalancarse, vender activos para reducir deuda, ponerlas en crecimiento y, al cabo de tres o cuatro años, venderlas y obtener una ganancia, buscan un perfil de ejecutivo muy orientado al resultado. Ahora, el tipo de ejecutivo que necesitas en una empresa familiar, centenaria, que va creciendo poco a poco y que va haciéndose una cultura de empresa es otro.
-¿Cuál es la diferencia?
- En el caso de las empresas familiares, lo importante es entender muy bien cuál es la cultura de la propiedad, que es la que normalmente está permeable en la organización. Es decir, los dueños tienen una forma de ser que es lo que impera en la compañía. Y nuestra función más importante ahí es entender cuál es esa cultura y fichar a gente que encaje sus valores con los de la compañía. Eso no es tan importante en las empresas donde hay un private equity.
-Más allá de eso, ¿cuál es el perfil del ejecutivo de estos días?
-Una vez supuesto que tiene en principio los valores que se requieren, hay tres cosas importantísimas: primero, el valor del esfuerzo; segundo, tener pasión por lo que se hace, y luego el trabajo en equipo. El medallista no funciona. Hoy en día, lo que funciona son equipos. Debe saber escuchar a la gente a su cargo; antes era más una cosa de "yo mando y tú ejecutas". Además, tiene que tener el concepto "productividad" en su cabeza.
-¿Y qué cambios hubo en ese perfil en los últimos tiempos?
-Suelo decir que en la época de mis padres el objetivo era trabajar en una empresa del sector público y estar arropado. En nuestra época, la meta era trabajar en una multinacional, donde aprendías idiomas y te movías por el mundo. Y en la época de nuestros hijos el objetivo es ser empresario, es ser independiente.
-¿Cómo se es empresario en una compañía que no es propia?
-Ser empresario quiere decir que tomar mucho más riesgos. Tienen una mayor formación de la que tuvimos nosotros, por lo cual pueden arriesgar más, se sienten más seguros de sí mismos. Quien más triunfa es el director que hace como si la división que dirige fuera su propio negocio, el que se mete de lleno en su división, sin horas y a sueldo variable. Cuanto más y mejor lo haga, más dinero va a cobrar. Es gente mucho más preparada al cambio. Un día [el ex presidente de Estados Unidos, Bill] Clinton me dijo: "Que tu mejor amigo sea el cambio".
-¿Cuánto tiempo debería permanecer un ejecutivo en una compañía?
-No suelo elegir ejecutivos que no tengan cierta estabilidad en los puestos donde han estado, y para mí esa estabilidad la marcan cinco años. Tienes el primer año para enterarte de lo que pasa, los dos siguientes para montar algo y el cuarto año para finalizar el proyecto. Si no ves que hay una persona que entra, crea y finaliza un proyecto, nunca sabes si es bueno o no. Por otro lado, realizar muy pocos cambios de compañía no es lo más aconsejable en estos momentos. La situación del mundo cambia tantísimo, que es muy bueno tener experiencias diferentes.
-¿Qué inserción tienen los ejecutivos argentinos en el mundo?
-El argentino se destaca en creatividad, es un tío acostumbrado al cambio; es un buen comunicador. Y ahora es muy competitivo. Porque el nivel de ingresos de aquí, comparado con el de cualquier país del mundo avanzado, es abismal. Hoy puedes competir mucho con talento argentino por una cuestión de precios, producir elementos talento-intensivo en la Argentina, como software. No hace falta que los argentinos vayan afuera, sino que son ellos quienes vienen aquí.
-¿Cuáles son las aptitudes que tienen los argentinos?
-La crisis ha hecho que el talento se moviera. Yo vi en España una cantidad de argentinos bien formados, dispuestos a empezar de cero, y eso genera un desarrollo de neuronas encomiable. En España, por ejemplo, donde no hubo crisis, el talento se ha quedado en el país, por la comodidad, el hecho de tener cerca a la familia. En cambio, la crisis de la Argentina y las de muchos otros países han hecho que se moviera el talento, y esa mezcla de culturas enriquece a las empresas.